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最近、新聞紙上でもコロナ融資の返済が本格化してきて中小企業は生き残りをかけて正念場を迎えていると言われています。

確かに最近は企業再生や経営改善についての支援依頼も増えてきています。
継続支援のために銀行から「経営改善計画書」を策定して欲しいと言われても、その真意を良く理解していない経営者がほとんどのようです。

銀行によって多少違いはありますが、銀行は融資先企業を債務者区分によって下記のようなランク分けを行なっています。
「正常先」・「要注意先、要管理先」・「破綻懸念先」・「実質破綻先」・「破綻先」です。

そして、いわゆる不良債権とは、このグループ分けで「要管理先」「破綻懸念先」「実質破綻先」「破綻先」が該当します。不良債権というと「破綻先」など完全に倒産している債務者をイメージしがちですが、不良債権先のほとんどが普通に営業している先です。

しかし銀行の対応としては、「要管理先」にランクされると新規の無担保融資は厳しくなり、「破綻懸念先」にランクされると新規の融資そのものが厳しくなるのが現実です。また「実質破綻先」以下ではたとえ事業を継続している場合でも債権回収が優先されます。
したがって、銀行から融資が積極的に受けられる企業は、「正常先」に該当する企業であるといえます。

「正常先」の企業であっても、その業況の変化により不良債権に転落します。その道筋を理解することは、決算書を見るうえで重要なことです。

たとえ今が「正常先」であっても、経常利益段階で赤字を計上したとします。銀行は、1期だけの赤字若しくは2期連続であってもコロナ禍のような特殊な事情があった場合は、一過性の赤字と判断し、債務者区分を「正常先」にとどめます。

しかし3期連続赤字となった場合は、一過性とはいえなくなり「その他要注意先」にランクダウンします。

「その他要注意先」となった企業が、さらなる業況悪化により、銀行に借入れ返済額の軽減の条件変更を申し出たとします。

すると融資の条件変更という事象により、その企業は「要管理先」にランクダウンとなり、不良債権の仲間入りとなってしまいます。このようにいとも簡単に不良債権になってしまうのです。

しかしこれでは世の中の景気変動により不良債権だらけになってしまいます。そうなると銀行は大幅に引当金を積み増さなければならず、体力のない銀行は経営状態が苦しくなってしまいます。

そこで不良債権とならないための逃げ道が用意されています。それが「経営改善計画」の策定です。ですからもし経営者が銀行から「経営改善計画を策定してください」と言われたら、自身の企業は不良債権一歩手前の段階にあると認識してください。

この場合、たとえ条件変更を行っても銀行が適切と判断する経営改善計画を策定することができたら、企業は不良債権である「要管理先」にランクダウンすることなく、「その他要注意先」にとどまることになります。

安部中小企業診断士事務所は、“100年続く企業”を応援しています。

「経営力再構築伴走援」とは、中小企業の支援者が、経営者との対話と傾聴を通じて、事業者が抱える本質的な課題に気付よう促し、内発的な動機付けにより事業者の潜在力を発揮させ、課題解決に至るよう側面的に支援するものです。

2023年6月に「伴走支援ガイドライン」が策定されました。
https://drive.google.com/file/d/1wz9MmQpaGSeuuVoEUII-5c--oklEnIXy/view

世の中の問題は既存の解決策が応用できる「技術的問題」と、既存の解決策の応用では効果がなく、解決には当時者のマインドセット自体を変える必要がある「適応を要する課題」に二分されると示しています。

中小企業における上記のような経営課題・問題の解決について、経営者が腹落ちするための最善の方法は自ら答えにたどり着くことですが、中小企業・小規模事業者の経営者が独力でそこに至ることは現実的には困難です。
そのため下記のような流れを作ることが必要です。

①支援者が「対話と傾聴」によって経営者との信頼関係を築き、
②その後、適切な問いかけを行い経営者の考えが整理され
③経営者が課題を設定し、
④自らその課題の解決に取り組む

支援者である、金融機関や各種の士業等は、あらゆる顧客が対象になり得ることから、規模、局面に限らず全域にわたる事業者が対象になります。

ガイドラインでは、首都圏や大都市圏に偏在している大手企業OBやコンサルタント、中小企業診断士等が地方の中小企業への伴走支援の重要な担い手として提示しています。

「他人の力を借りずに自社だけで大丈夫・やり切る」と考えている中小企業の経営者は多いと思います。
「自立できる力」は企業の継続・発展には最も重要な要素です。
しかし、環境変化のスピードが速い現在・将来においては、自分の力だけでなく、他の力を借りることも必要になっています。

現在、コロナ禍の影響、原材料・資材費・人件費の高騰、人手不足もあり、政府（中小企業庁、金融庁等）から、補助金や資金調達など各種の中小企業支援策が実施されています。

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まだまだ残暑が厳しいですが8月も終盤です。

4年振りに行動制限がない夏休みということで、沢山の思い出をつくられた方も多いと思います。
個人的にはありませんが。

さて、コロナ禍も終わり行動制限もなくインバウンド客なども戻りつつあり、少しは景気が良い話を耳にしますが
日頃、私が支援をしている中小企業においては、正に企業存続の正念場を迎えている企業が多いです。

コロナ融資の据置期間が終了し元金の支払が本格化していることに加え、コロナ禍で猶予を受けていた
社会保証料や消費税等の納付も本格化してきたからです。

特に社会保険料については、「社会のセーフティーネットであるはずの社会保険が、中小企業を葬り去ろうとしている・・・」などの記事を目にされた方も多いと思います。

中小企業の支援を行なう中で、確かに年金事務所による未納の社会保険料の回収姿勢は厳しさを増しているように思われ、「社保倒産」という悪夢に直面している企業が存在しています。

中小企業の再生は日本経済の重要課題の一つだといわれており、令和22年3月には「中小企業の事業再生等に関するガイドライン（以下・ガイドライン）」が、全国銀行協会や有識者、関係機関の連携の下に策定され、主要テーマとなっているのが経営難に苦しむ中小企業に対する「私的整理」等の導入でした。

その狙いは、私的整理を進めることで今後増大が見込まれている中小企業の倒産（法的整理）を回避しようというものであり、官民が総力を挙げて中小企業の倒産数を抑制しようという試みが続けられているのですが、その取り組みには大きなエアポケットがあります。

それは、「社保倒産」という現実について一切考慮されていないのです。

国は表向きは「中小企業の事業継続への配慮」を口にしながら、年金事務所による未納の社会保険料の回収姿勢は厳しさを増しているのです。

日本年金機構による数字では、令和3年9月末時点の猶予制度（「納付の猶予」または「換価の猶予」）の適用を受けている事業所の件数は7万471件（約7万件）。令和4年9月末時点の社保（厚生年金保険料等）滞納事業所数は14万5479件（前述の猶予事業所7万471件を含む）となっており。つまり1年近くを経ても、滞納事業者数に大きな変動はないということになり、「社会保険倒産予備軍」は14万社といわれています。

このような「社保倒産」を回避するためには、早めに専門家に相談して対策を講じる必要があります。

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ここ数ヶ月にわたり「経営」とは何か？ということをブログで述べさせて頂きましたが、いよいよ今回が最終回です。

今まで私が述べさせて頂いたことを「方程式」にすると下記のようになります。

「経営＝マーケティング（≒セールス）×マネージメント＋イノベーション」
ただし、この方程式は一定規模以上の会社に当てはまるものでありベンチャー企業や中小・小規模企業においては
「経営＝セールス＋イノベーション」になるのではないかと思います。

それは、「セールス」と「イノベーション」だけが企業に必要な果実（成果）を生むのであり、その他の職能はみな費用（コスト）だけしか生まないため、経営資源に乏しいベンチャー企業や中小・小規模企業は、「セールス」と「イノベーション」に経営資源を集中した方が良いからです。

やはり、最初に述べさせて頂いたように「販売なくして、事業なし」ということになります。

ところで、今回のシリーズの1回目で、経営コンサルタントとして企業を支援させていただく立場の者として
「机上の理論は、ほとんど意味を持たない場合が多い」と書きましたがそれは、私も含め経営コンサルタントに戒めの意味合いも含んでいます。

最近、「学者」のような経営コンサルタントが多いような気がするからです。
「学者」は、行動の重要性を信じておらず、知識それ自体を目的にしています。
（決して学者の方々を批判しているわけではありませんので、悪しからずご了承ください。）
しかし、知識は行動・実践してこそ、その価値が存在すると思います。

ドラッカーも、「学者が知識と呼んでいるのは情報に過ぎずそれ自体では限られた価値しか持っていない」と語っています。
我々、経営コンサルタントは「知識」だけを経営者の方々に伝えるだけではなく、経営者の伴走者として一緒に行動し、もっと汗をかく必要があると思います。

「販売なくして、事業なし」と自分自身にも言い聞かせながら
経営者の良き伴走者として、今後も頑張って汗をかいていきたいと思います。

安部中小企業診断士事務所は、“100年続く企業”を応援しています。

6月も残り僅かとなりました。
今年の折り返し地点となり、早いもので残り半年となりました。

前回までのブログで、「経営≒営業」という内容で述べさせていただきました。

今回は、経営において企業が成長していくとどうしても必要となる「マネジメント」について述べていきたいと思います。

「営業」活動において不可欠なものは、「目標設定」と「自己管理」だと思います。

個人レベルにおいては、

①組織の目標に基づき
②自分自身が貢献すべき領域を明らかにし
③その領域でいかなる成果を上げるのかを設定し
④その目標達成に責任を持ち
⑤そのために、いかに自分自身を管理していくのか

ということが重要になってきます。

これを企業レベルに置換えれば、「マネジメント」ということになるのではないでしょうか。

「マネジメント」とは、

①企業（経営者）の目標に基づき
②企業が貢献すべき事業領域を明らかにし
③その領域でいかなる成果を上げるのかを設定して
④その目標達成に責任を持つこと
⑤そのために、いかに組織全体を管理していくのか

考査・実行・検証するということだと思います。

「マネジメント」理論の第一人者としては、ドラッカーが挙げられます。
私なりの解釈で、少しだけドラッカーの理論をご紹介をさせていただきたいと思います。

ドラッカーは、「マネジメント」とは、組織として成果を上げるための道具・機能・機関であると言っています。
日本においては一般的に「管理」という意味合いで使用されますが、それは非常に狭義の意味だと思います。

そして「マネジメント」には、3つの機能があると言っています。

1つ目は、「事業」のマネジメント。
企業は行っている事業、行うべき事業をうまくマネジメントしなければならない。という意味ですが
「事業」とは、「マーケティングとイノベーションによって、顧客を創造する活動」であり
「環境適応的な仕事ではなく、創造的な仕事でなくてはならない」と定義し、そして「マネジメントは業績のみによって評価される意識的な活動でなくてはならない」と定義しています。

2つ目は、「経営管理者」のマネジメント。
「経営管理者をマネジメントし、人的・物的資源を活用して生産的な企業をつくること」と定義しています。

3つ目は、「人と組織」のマネジメント。
「企業では様々な技能を持ち、質の異なる人によって仕事が行われている。
人とその仕事をマネジメントすることが企業にとって重要なものとなる」と語っています。

60年以上も前に発刊された、「現代の経営」からの引用ですが
現代においても十分通用する理論であると言えるでしょう。

経営を学ぶにあたっての入門編として、大変お勧めする一冊です。

今回は、書評的なブログとなりましたが、最後までお読みいただきありがとうございました。

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